Escrito por Vanessa Tarazona

Hoy las áreas de gestión del talento tienen el reto de diseñar ámbitos de trabajo complejos, para un grupo diverso de colaboradores. Por ejemplo, se debe tener en cuenta el balance en preferencias de las cuatro (4) generaciones que confluyen en los centros laborales, los centennials, los millennials, generación X y los baby boomers. También las diversas formas de trabajo, como equipos ágiles, de trabajo tradicional, remoto o en la oficina entre otras. El reto no es menor ya que cada grupo tiene expectativas distintas de sus empresas y colegas, con lo cual la adaptación es necesaria para lograr ambientes colaborativos y productivos en el centro laboral.

Hay un grupo adicional a considerar e incluir en la mixtura de la fuerza laboral, un grupo que va ganando presencia en los centros laborales: los bots. Estas entidades diseñadas usando inteligencia artificial (I.A.) están tomando funciones que antes eran desarrolladas por humanos y que hoy son parte del proceso para la entrega del valor al cliente. De acuerdo con una investigación realizada por Oracle y Future Workplace, entre 8,370 líderes de gestión de talento a nivel mundial, se encontró que más del 50% de los colaboradores utilizan alguna forma de I.A., un incremento del 12% comparado a los resultados del 2018. Gartner predice que para fines del 2021 el 25% de los trabajadores usará Empleados Asistentes Virtuales (VEA por sus siglas en inglés), lo que será un incremento material sobre el 2% que se usó en el 2019. Estos números incluyen el uso de Alexa de Amazon para los negocios, además de los bots conversacionales usados para gestión del talento y servicio al cliente. 

Sin duda alguna, la automatización de procesos realizada por estos bots o "colaboradores digitales" tiene sus beneficios, como la reducción de costos, mayor eficiencia, mejora de la atención al cliente e incremento de la precisión del trabajo. Sin embargo, es necesario gestionar el miedo y resentimiento del colaborador humano durante el proceso de introducción de estos "colaboradores digitales". El mayor miedo suele ser el de ser reemplazado, lo cual se materializa cuando las empresas, por ejemplo, reducen la cantidad de colaboradores en sus áreas de servicio al cliente e introducen a un bot para que llame a los clientes o atienda las llamadas. En estos casos la tarea del área de gestión del talento es desarrollar un plan de migración y entrenamiento del talento a otras tareas o áreas donde puedan desempeñar roles más diversos que difícilmente serían reemplazados por algún "colaborador digital" en el futuro. Esta tarea es necesaria para incrementar la aceptación de estos "colegas digitales" como parte del equipo y que no sean saboteados por sus colegas humanos, ya que ello acarrea una menor productividad o un costo más elevado para las organizaciones.

Un reto de los "colegas digitales" es que no buscan feedback de su entorno, a menos que el área de gestión del talento esté muy atenta para propiciarlo. De hecho, el equipo de trabajo, que interactuará con estos "colegas digitales" debería ser parte de su proceso de implementación para que puedan valorar su input y evitar problemas de satisfacción en el futuro. El omitir este paso puede ocasionar problemas por omisión más que por intención. Veamos el caso del metro de París, donde la gestión se hizo con buena intención, pero la implementación de los trenes auto-manejados no fue totalmente satisfactoria. Los gestores del proyecto decidieron crear nuevas posiciones de supervisión, a las cuales fueron migrados algunos conductores, ya que sus roles estaban desapareciendo con la implementación de estos trenes que no necesitaban a un humano para que los maneje. Se pensó que esta nueva función al no ser repetitiva y al tener mayor responsabilidad, sería más interesante y estimulante para los trabajadores. Sin embargo, una encuesta posterior a estos nuevos supervisores reveló que ellos se sentían privados de un trabajo realmente significativo, ya que habían pasado de estar en medio de la acción a ser simples espectadores. Por ejemplo, antes ellos atendían las emergencias en persona, hoy eran solamente informados de lo que había acontecido. También sentían que su labor no era tan relevante como antes, ya que ellos eran responsables de las vidas de los pasajeros al trasladarlos en los vagones del metro[1].

Este es un ejemplo, de los múltiples que han sucedido durante las diversas implementaciones de "colegas digitales", y aunque bots son los más usados, también tenemos otros que acompañan las labores físicas, como aquellos que evalúan el inventario, trabajan en la milicia apoyando con cámaras para ayudar a visualizar el terreno desconocido o apoyar con el rescate de personas en situaciones de peligro, también tenemos a los enfermeros, que con el covid-19 han sido más valorados por su habilidad de acercarse a los pacientes sin infectarse. Cualquiera que sea la situación de estos "colaboradores digitales" es importante reconocer que su labor no es 100% autónoma, sino que interactúan con humanos, ya sea porque son supervisados muy de cerca o utilizan la data que ellos producen para poder analizarla y proveer información que se necesita para la toma de decisiones.

Entonces, ¿esperamos que estos "colaboradores digitales" nos reemplacen en todo momento? Hasta el momento no existen estudios que indiquen que así será, pues posiciones que requieran un juicio de valor usando la ética permanecerá en territorio humano. También tareas que sean tan diversas y no tan frecuentes que son más fácilmente ejecutadas por los colaboradores humanos. Es por ello que se puede poner el reto a las áreas de gestión del talento, de tomar una visión holística, entendiendo la dirección del negocio para poder identificar oportunamente a los colaboradores humanos que podrían ser reemplazados y comenzar a entrenarlos y prepararlos para una transición a otros roles.

También es recomendable educar a todos los colaboradores para que identifiquen oportunidades de implementación de un "colaborador digital" que pueda ayudar con tareas que pudieran resultar aburridas o agotadoras, como por ejemplo, realizar búsquedas de reservaciones para los viajeros de las organizaciones, en este caso sería mejor para la persona encargada pedirlo vía voz a su teléfono y dejar a un "colaborador digital" navegar por todas las páginas, buscando las opciones en base a las preferencias del viajero y presentando al responsable solamente un resumen de las mejores opciones. Si se logra una definición de las expectativas para los "colaboradores digitales", el resto de los colaboradores estarán más tranquilos y podrán apreciar la implementación de los cambios dentro de la organización y en muchos casos incluso propondrán estos cambios.

[1] Anteby, M. & Nishani, S. (2016). Managerial role transitions for members of high reliability occupations.